车间降温设备根据中国两化融合咨询服务平台数据显示

完善两化融合管理体系
“实际上从2008年工信部成立以来，就一直想摸清企业的两化融合到底发展到什么程度了，每一个行业、每一个地区我们的企业现在到底关键的重点、它的问题在哪里，所以一直在开展两化融合评估工作，而开展到现在，除有了标准的指引之外，我们还有一些地方、行业联合开展的评估诊断工作，使整个工作不仅有数据上的支撑，而且还能将其落实到企业的诊断服务当中。”中国两化融合咨询服务联盟副秘书长陈杰表示。
截至2015年8月底，全国两化融合评估的样本数已经达到了51336家，占国家统计监测规模以上工业企业的14.5%，这5万家企业在各个行业的分布，规模分布、区域分布都有一定的数据分析。
中国两化融合咨询服务联盟李君，研究发现企业在推进两化融合的过程当中，很多企业明白要从单向运用向综合集成发展，或者明白要向协同创新发展，但是很多企业的难点在于，他明确目标在哪里，但他缺乏从一个较低阶段向较高阶段发展的路径和方法指引。也正是基于这样的判断，再加上企业在推进两化融合工作的过程当中越来越发现技术不单纯地是推动企业两化融合发展的惟一因素，而是要综合考虑管理，以及战略发展等各种问题。基于这些基本的判断，在工信部的统筹部署和各位专家的指导下，工信部在2013年的时候组织相关的单位共同研发了两化融合管理体系，两化融合管理体系实际上就是提出了一套管理制度的标准，企业按照这套管理制度的标准去优化、完善它在信息化环境下推进两化融合工作的机制职责，就可以按照有效的路径去推进两化融合工作，获取在两化融合工作当中的成效。
李君表示，在两化融合管理体系下开展两化融合工作，力求引导企业有效识别它在信息化环境下的信息能力，并按照规范的路径把这个新型能力打造出来。而且企业识别和打造这种新型能力的过程是长期持续的，要根据企业内外部环境的变化做相应调整。这项工作开展至今已经有两年多的时间，2014年标准发布以来，工信部统筹推动全国502家试点企业开展贯标，今年又推动了600多家企业开展贯标，同时也在推动建立一套市场化的推广应用两化融合管理体系的服务机制。
到目前为止，全国已经有200家企业通过贯标。本质贯标就是这套管理机制要按照标准的要求建立起来，同时也要在企业能够有效地运行。有效运行、本质贯标，最基础的就是要能够引导企业有效地去识别和打造新型能力。
两化融合任重道远
李君介绍，对通过评定企业的300个新型能力进行了分类总结和分析，希望能够去探索或者说挖掘在信息时代我们国家的企业它在新型能力方面的需求点和关键的趋势在哪里。
在首批通过评定的企业里面有相当大的一部分是1000人以上的大规模企业，而到5000人以上甚至1万人以上的超大规模企业也占了相当大的比重。这说明，大企业或者说一些两化融合工作已经取得了一定成效的企业，他们在以更加规范的路径去进一步地向更高阶段发展的过程当中，对两化融合管理体系的需求也非常明确。
我国两化融合工作任重道远。我国企业在推动两化融合的时候仍然面临着综合集成的困境，从全国综合集成以上的占比来看不到20%，但是在通过评定的企业里面综合集成以上阶段的企业占比占到将近60%，这也说明企业两化融合发展的水平越高，希望向更高的难度去迈进的时候，越需要有这样的一套方法和路径的引导来更加有效地推动两化融合的工作。
企业核心竞争力不同以往
在信息时代，企业的核心竞争力的体现和以往不同。
比如以前企业追求大规模快速生产或者说追求结果的质量保证。但是现在企业在信息化环境下，它可能在追求大规模的同时，还要有个性化的符合客户需求的快速定制能力，或者说协同研发能力。
再比如质量方面的能力变迁，它不仅仅是一个质量结果的检测能力，更重要的是质量的设计和质量全过程的保障能力。这个就是企业信息化环境下的新型能力在不断地变迁。
李君表示，通过我们的分析，企业的核心，就是当前信息化环境下企业当前关注或者需要进一步提升的六大类能力，分别是研发创新类能力、生产管控类能力、供应链管理类能力、财务管控类能力、经营管控类能力和用户服务类能力。据统计，在这200家企业中，有超过50%的比例还在致力于提升生产管控能力，当然每一类能力里面的细分和关注点不同。
每一类的新型能力的重点方向也有所不同，因为企业是千差万别的。通过对重点方向进行梳理，可以发现：当前我们的企业在信息化环境下研发创新类能力跟过去不同，首先能够做基于客户需求的数字化快速定制研发；其次希望做到产品设计、工艺设计和生产制造一体化、协同化；再次希望能够做到在线异地协同研发。生产管控能力也有不同的方向，比如说产能平衡和稳定生产，以及精益生产和敏捷制造。还有对生产影响非常大的因素，像质量、安全、节能、环保的精细化管控等。
对于信息化环境下的新型能力，不同的企业关注点也会有不同的侧重，并不能一概而论。因为不同行业的生产组织也好，研发活动也好，都有行业本身的特点。研发创新类能力里面，最关注的就是装备行业，不是说别的行业不关注，而是说装备行业在此方面关注的比例最大。生产管控类能力，最大关注比例的是原材料行业、装备行业。用户服务类能力，最大关注比例在消费品行业，同时装备行业也在基于智能产品的用户服务方面去做进一步的探索和突破。
李君说，我们对不同规模企业新型能力的关注点进行了分析，规模越大的企业对于生产管控、经营管控、财务管控类的能力需求越高，这个跟它管控的风险是密切相关的。而规模越小的企业，它的研发创新类能力的打造就越活跃。而供应链和用户服务这两类，比如说供应类协同就可能跟企业间的协同，还有用户服务端到端的企业外的联系密切，这个是各类企业都在致力于进一步去提升的一些能力。
典型行业企业在信息化环境下新型能力建设的重点方向。前面提到的六类新型能力以及各类的重点方向，有些在不同行业之间是有相通性的，比如说供应链、用户服务，可能具体细节上不太相同，但是在具体的做法上比较类似。但研发创新、生产管控，这两类能力在行业之间的区别比较大。
像原材料行业的生产管控，就比较注重安全节能的信息化管控。首先注重生产调度多层次之间的联动以及企业多装置之间的一体化协同管控，因为只有这样才能有效调动企业资源，以实现节能降耗。
再比如原材料行业的大型企业在财务管控上的重点方向。第一个是要实现财务和业务方面的集成。在集成的基础上，才能做成本的精细化管控。成本的精细化管控至少做到，能够算得出、算得准，又能降得下去，而且还能够分析，持续优化。大部分这种原材料企业的规模较大，它需要去做集团级的财务集中管控，比如说这个分公司的赢余可以作为另一个公司的贷款，这样的话可以通过这个集中管控，减少公司对银行利率差的收益，这是很多集团新企业在探索建立的一个很重要的趋势能力。
目前企业在探索扁平化、流程化、网络化一体化的高效经营管控的基础上去做智能决策分析，以及集团型企业的资源共享和协同运营。
具体到装备行业，它的研发创新类能力，可能是装备行业里面非常重要的一类能力。因为装备行业跟别的企业去竞争的时候，核心竞争力就是装备产品的性价比。能否快速地按照客户要求进行个性化定制，决定了企业能否快速地响应客户的订单。这项能力需要通过模块化、标准化的设计，同时又要符合个性化的需求。
同样是生产管控能力，装备行业更关注的是精益生产和敏捷制造，是否能够动态安排生产调度，安排生产现场的机床，柔性调整每一个机台的生产动作等，甚至像SAP提到的未来的解决方案里面的柔性化的网络化的分布式的生产组织等。
打造互联网+制造的新模式
对于互联网+制造的业态新模式，目前通过评定的企业很多都会在探索两化融合的过程当中去探索用互联网的新型技术和工业流程的各个业务环节去衔接。两化融合管理体系强调管理制度上面的创新，也考虑如何将互联网的思维以及互联网环境下这种灵活动态的组织架构引入到传统企业的管理机制当中。在这样的一个基础上，它才能够去实现和外部企业之间的互联互通和互联网+，也就是所谓的协同创新这个阶段所要做的事情。
目前，一部分通过评定的企业在打造新型能力过程当中已经涌现出来不少新业态和新模式。比如说海尔的产品研发创新社区，中联重科现在正在做的信用营销融资租赁等，都是在互联网环境下所做的新业态和新模式的探索。
互联网+制造与智能制造创新有相通之处。智能制造其实讲究的也是在原有的基础上运用新一代的信息通信技术和先进的工业技术在企业里面的每一个环节都让它智能化，智能化就是能够自感知、自适应、自调整和自决策。
现在中国真正具备智能制造基础的企业的比例非常低，但有很多企业正在积极地去探索智能制造，比如说南钢在流程型的制造生产方面所做的探索，三一、红领等在智能生产方面所做的探索，以及智能研发设计、智能管理决策、智能服务等。
李君最后表示，两化融合管理体系是总结了我国在过去三十多年企业在开展两化融合过程和管理创新、管理现代化过程中，实践形成的丰富经验，形成的一套管理体系类的标准。这个也是我国自主创新提出的第一套管理体系类标准。它可以作为在当前有效引导企业开展互联网+、智能制造等一系列相关活动的一个统领性的方法论，这个方法论的效果和效应的体现需要各界共同努力和共同围绕这个标准去创新和研制一系列相关的标准。

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